Система управления по целям и KPI
Выстроим систему управления, которая связывает цели компании с ежедневной работой руководителей и сотрудников.
Где каждый уровень управления отвечает за конкретный результат, а собственник управляет бизнесом через систему показателей и обоснованных решений - без постоянного погружения в операционную работу.
Где каждый уровень управления отвечает за конкретный результат, а собственник управляет бизнесом через систему показателей и обоснованных решений - без постоянного погружения в операционную работу.
Показатели есть, а управляемости нет
Проблема часто не в отсутствии данных или недостаточном контроле, а в том, что цели, ответственность, KPI, отчётность и мотивация существуют отдельно друг от друга.
- Цели компании не доходят до командыСобственник определяет приоритеты бизнеса, но на уровне подразделений они превращаются в несвязанные планы и задачи. Сотрудники заняты работой, которая не всегда влияет на результат компании.1
- KPI существуют формальноПоказатели рассчитываются, но не используются для управления. Руководители объясняют отклонения постфактум, а сотрудники воспринимают KPI только как условие выплаты премии.2
- Каждый выполняет свой планПродавцы стремятся увеличить выручку, отдел маркетинга заинтересован увеличить трафик, отдел закупок обеспечивает поставки, но прибыль снижается, остатки растут, а потребность в оборотном капитале увеличивается.3
- Отчётность не помогает принимать решенияДанных много, они поступают из разных систем и готовятся с опозданием. Собственнику приходится лично сопоставлять цифры и выяснять, где действительно возникла проблема.4
- Совещания не приводят к изменениямКоманда обсуждает результаты и причины отклонений, но решения не фиксируются, ответственность размывается, сроки переносятся, а одни и те же вопросы возвращаются снова.5
- Бизнес держится на контроле собственникаБез личного участия собственника задачи теряют приоритет, подразделения защищают собственные интересы, а руководители не принимают решения в пределах своей ответственности.6
В результате каждый руководитель может выполнять собственные задачи, а компания в целом - не достигать целей, терять прибыль и оставаться зависимой от ручного управления собственника.
Почему точечные меры не решают проблему
- Что обычно делают
- добавляют новые KPI;
- меняют формулу премирования;
- внедряют дашборд или новую отчётность;
- увеличивают количество совещаний;
- усиливают контроль со стороны собственника.
- Что надо делать
- дерево целей компании;
- зоны ответственности и полномочия;
- иерархию показателей по уровням управления;
- единые правила расчёта и анализа KPI;
- управленческие циклы, контроль решений и мотивацию.
Без общей экономической модели точечные действия могут улучшить отдельный показатель и одновременно ухудшить общий результат компании.
Результат проекта:
система управления по целям и KPI
- Цели компанииПрозрачная иерархия финансовых, коммерческих, операционных и организационных целей.
- ОтветственностьОпределено, кто отвечает за каждый результат, какими полномочиями обладает и на какие факторы может влиять.
- KPIОграниченный набор показателей, связанных с целями бизнеса и реальной зоной влияния руководителей и сотрудников.
- ОтчётностьЕдиные определения, источники данных и формы отчётности для разных уровней управления.
- МотивацияВознаграждение поддерживает приоритеты компании и не провоцирует конфликт между подразделениями.
- Управленческий циклРегулярный анализ отклонений, решения, ответственные, сроки и контроль исполнения.
Что входит в проект
Изучаем цели компании, организационную структуру, KPI, отчётность, мотивацию, форматы совещаний и порядок контроля решений. Проводим интервью с собственником и руководителями.
Результат: карта разрывов между целями компании, ответственностью подразделений и ежедневной работой команды.
Результат: карта разрывов между целями компании, ответственностью подразделений и ежедневной работой команды.
Определяем стратегические и финансовые цели, выделяем ключевые факторы результата и декомпозируем их на уровень подразделений, руководителей и сотрудников.
Результат: дерево целей, которое показывает вклад каждого уровня управления в общий результат компании.
Результат: дерево целей, которое показывает вклад каждого уровня управления в общий результат компании.
Уточняем зоны ответственности, полномочия и границы принятия решений. Устраняем ситуации, в которых за один результат отвечают несколько руководителей или не отвечает никто.
Результат: матрица ответственности с понятными владельцами результатов и решений.
Результат: матрица ответственности с понятными владельцами результатов и решений.
Определяем показатели компании, подразделений и должностей. Для каждого KPI устанавливаем формулу, источник данных, периодичность расчёта, целевое значение и правила анализа отклонений.
Результат: сбалансированная система KPI, связанная с целями бизнеса и реальным влиянием сотрудников.
Результат: сбалансированная система KPI, связанная с целями бизнеса и реальным влиянием сотрудников.
Разрабатываем формы отчётности, повестки регулярных встреч и порядок работы с отклонениями. Определяем, какие данные анализируются ежедневно, еженедельно и ежемесячно.
Результат: управленческий цикл, в котором показатели приводят к решениям, действиям и контролю исполнения.
Результат: управленческий цикл, в котором показатели приводят к решениям, действиям и контролю исполнения.
Проверяем, какие действия стимулирует действующая система вознаграждения. Устраняем конфликтующие показатели и корректируем соотношение индивидуальных, командных и общекорпоративных результатов.
Результат: система мотивации, которая поддерживает цели бизнеса, а не выполнение показателей любой ценой.
Результат: система мотивации, которая поддерживает цели бизнеса, а не выполнение показателей любой ценой.
Тестируем систему на выбранном подразделении, функции, уровне управления или группе должностей. Обучаем руководителей, сопровождаем первые управленческие циклы и корректируем модель.
Результат: система, проверенная в реальной работе и подготовленная к масштабированию на компанию.
Результат: система, проверенная в реальной работе и подготовленная к масштабированию на компанию.
Что остается у вашей команды
01 дерево целей компании
02 декомпозиция целей по уровням управления
03 матрица ответственности и полномочий
04 система KPI компании и подразделений
05 карты KPI для ключевых должностей
06 эталоны показателей с формулами и источниками данных
02 декомпозиция целей по уровням управления
03 матрица ответственности и полномочий
04 система KPI компании и подразделений
05 карты KPI для ключевых должностей
06 эталоны показателей с формулами и источниками данных
07 формы управленческой отчётности
08 календарь управленческих циклов
09 повестки регулярных совещаний
10 регламент принятия и контроля решений
11 принципы связи KPI с мотивацией
12 дорожная карта внедрения
08 календарь управленческих циклов
09 повестки регулярных совещаний
10 регламент принятия и контроля решений
11 принципы связи KPI с мотивацией
12 дорожная карта внедрения
Как проходит работа
В зависимости от масштаба компании, количества уровней управления и качества исходных данных работа занимает от 20 до 40 рабочих дней.
Данные и интервью
Изучаем стратегические документы, отчётность, показатели, мотивацию и действующие управленческие процессы. Проводим интервью с собственником и руководителями.
Что получает клиент: единую картину действующей системы и перечень вопросов, которые требуют проверки.
Что получает клиент: единую картину действующей системы и перечень вопросов, которые требуют проверки.
Диагностика и проверка гипотез
Определяем, где разрывается связь между целями бизнеса, ответственностью, показателями, решениями и работой команды.
Что получает клиент: подтверждённые причины низкой управляемости и формального использования KPI.
Что получает клиент: подтверждённые причины низкой управляемости и формального использования KPI.
Целевая система управления
Разрабатываем дерево целей, распределяем ответственность и формируем систему показателей для разных уровней компании.
Что получает клиент: понятную связь между целями собственника и результатами подразделений, руководителей и сотрудников.
Что получает клиент: понятную связь между целями собственника и результатами подразделений, руководителей и сотрудников.
Управленческие решения
Проектируем отчётность, форматы совещаний, порядок анализа отклонений, контроль решений и связь KPI с мотивацией.
Что получает клиент: целевой управленческий цикл и комплект инструментов для его работы.
Что получает клиент: целевой управленческий цикл и комплект инструментов для его работы.
Пилот
Тестируем систему на выбранной функции, подразделении, уровне управления или группе должностей.
Что получает клиент: фактические данные о работоспособности системы и необходимые корректировки до масштабирования.
Что получает клиент: фактические данные о работоспособности системы и необходимые корректировки до масштабирования.
Внедрение и контроль
Обучаем руководителей работе с показателями и помогаем встроить новые правила в регулярную работу команды.
Что получает клиент: действующую систему управления, которую компания может использовать и развивать самостоятельно.
Что получает клиент: действующую систему управления, которую компания может использовать и развивать самостоятельно.
По каким показателям оценивается результат
Показатели для конкретного проекта выбираются после диагностики. Оценивать одновременно весь перечень не нужно: система должна концентрировать внимание на факторах, критичных именно для результата выбранной компании.
Как распределяются роли
- Команда консультантов
- проводит независимую диагностику
- связывает цели бизнеса с работой подразделений
- выявляет конфликты ответственности и показателей
- разрабатывает дерево целей и систему KPI
- проектирует отчётность и управленческие циклы
- формирует предложения по мотивации
- организует пилот
- обучает руководителей и помогает контролировать внедрение
- Команда компании
- предоставляет доступ к имеющимся данным
- назначает внутреннего руководителя проекта
- обеспечивает участие собственника и ключевых руководителей
- согласовывает цели, ответственность и полномочия
- принимает решения по результатам этапов
- выделяет подразделение или функцию для пилота
- выполняет согласованный план внедрения
Мы не подменяем команду клиента. Мы выстраиваем систему, в которой команда понимает цели, принимает решения в пределах своих полномочий и отвечает за результат.
Пример типовой задачи
KPI внедрены, но бизнес по-прежнему на ручном управлении
KPI внедрены, но бизнес по-прежнему на ручном управлении
В компании действуют планы и система премирования. Однако подразделения ориентируются на собственные показатели, отчётность поступает с опозданием, совещания не приводят к устойчивым решениям, а собственник лично контролирует большинство важных задач.
Что необходимо определить:
Что необходимо определить:
- какие цели должны стать приоритетными для всей компании
- как декомпозировать их на уровень подразделений и должностей
- кто должен отвечать за каждый результат
- какие KPI действительно отражают вклад сотрудника
- по каким данным и с какой периодичностью принимать решения
- как связать показатели с мотивацией без конфликта между функциями
Формат проекта
- Для когоДля действующих fashion-компаний с собственной командой, которым необходимо связать цели бизнеса с результатами подразделений, руководителей и сотрудников
- ФорматАнализ данных, интервью, рабочие сессии, разработка системы, обучение руководителей, пилот и сопровождение внедрения. Работа может проходить онлайн и очно.
- Сроки и стоимостьОпределяются после обсуждения задачи и согласования периметра проекта. Зависят от масштаба компании, количества подразделений и должностей, качества данных, состояния мотивации и глубины участия во внедрении.
Эксперт проекта
Мария Герасименко
Мария Герасименко
основатель консалтинговой компании «Система модного бизнеса» и Fashion Advisers.
Более 20 лет работает в fashion-индустрии, из них свыше 14 лет - в управлении и консалтинге. Специализация - рентабельность fashion-компаний, экономика розничных сетей и каналов продаж, бизнес-модели, системы управления по целям и KPI, клиентский сервис и антикризисные программы.
Работает на стыке стратегии, коммерции, розницы, ассортимента и управленческих систем. Лично участвует в диагностике и разработке ключевых решений проекта.
20+ лет в fashion-индустрии
15+ лет в управлении и консалтинге
Экономика, управление и розничный бизнес как единая система
Подробнее о Марии Герасименко →
Работает на стыке стратегии, коммерции, розницы, ассортимента и управленческих систем. Лично участвует в диагностике и разработке ключевых решений проекта.
20+ лет в fashion-индустрии
15+ лет в управлении и консалтинге
Экономика, управление и розничный бизнес как единая система
Подробнее о Марии Герасименко →
Частые вопросы
Аудит нужен, когда причины снижения прибыли неочевидны и проблема может находиться сразу в нескольких частях бизнеса. Его результат - подтверждённые причины, карта рисков и дорожная карта.
Проект «Система управления по целям и KPI» выбирают, когда проблема связана именно с управляемостью: цели не переводятся в работу подразделений, ответственность размыта, показатели используются формально, а собственник вынужден контролировать всё лично.
Проект «Система управления по целям и KPI» выбирают, когда проблема связана именно с управляемостью: цели не переводятся в работу подразделений, ответственность размыта, показатели используются формально, а собственник вынужден контролировать всё лично.
Можно, если цели, ответственность, отчётность и управленческие циклы в компании уже выстроены. На практике это встречается нечасто.
Если разработать KPI отдельно от остальной системы, показатели могут оказаться недоступными, противоречивыми или не связанными с реальной зоной влияния сотрудников. Поэтому сначала мы оцениваем управленческий контекст.
Если разработать KPI отдельно от остальной системы, показатели могут оказаться недоступными, противоречивыми или не связанными с реальной зоной влияния сотрудников. Поэтому сначала мы оцениваем управленческий контекст.
Мотивация - только один элемент системы управления результативностью. Сначала определяются цели, ответственность и показатели, затем выстраиваются отчётность и управленческие циклы. Только после этого KPI можно корректно связывать с вознаграждением команды.
Нет. Мы сохраняем KPI, которые связаны с целями бизнеса, рассчитываются на основании надёжных данных и находятся в зоне влияния ответственного сотрудника.
Избыточные, дублирующие и конфликтующие показатели корректируются или исключаются.
Избыточные, дублирующие и конфликтующие показатели корректируются или исключаются.
Это распространённая ситуация. На первом этапе оцениваем качество данных и определяем, какие показатели можно использовать уже сейчас, а какие необходимо восстановить или начать собирать.
Отсутствие идеальной отчётности не блокирует работу, но может повлиять на срок пилота и состав системы KPI.
Отсутствие идеальной отчётности не блокирует работу, но может повлиять на срок пилота и состав системы KPI.
Нет. Проект может включать дерево целей, матрицу ответственности, эталонов KPI, формы отчётности, управленческие регламенты, предложения по мотивации, обучение руководителей, пилот и сопровождение внедрения.
Конкретная глубина участия фиксируется в составе проекта до начала работы.
Конкретная глубина участия фиксируется в составе проекта до начала работы.
Собственник или CEO, руководители ключевых подразделений, финансовый руководитель и HR. При необходимости подключаются специалисты по аналитике и IT.
Для оперативной работы назначается один внутренний руководитель проекта.
Для оперативной работы назначается один внутренний руководитель проекта.
Диагностику, анализ данных и большинство рабочих сессий можно провести дистанционно. Очное участие может потребоваться для стратегических сессий, обучения руководителей или запуска пилота.
Нет. Финансовый результат зависит не только от качества системы управления, но и от рынка, бизнес-модели, ассортимента, решений собственника и действий команды.
Мы отвечаем за качество диагностики, обоснованность системы, корректность показателей и реалистичность внедрения. До старта согласовываем показатели, по которым будет оцениваться проект.
Мы отвечаем за качество диагностики, обоснованность системы, корректность показателей и реалистичность внедрения. До старта согласовываем показатели, по которым будет оцениваться проект.
Стоимость зависит от масштаба компании, количества уровней управления и должностей, качества данных, состояния мотивации и глубины участия во внедрении.
После первичной встречи вы получите коммерческое предложение с составом работ, этапами, сроками и стоимостью без скрытого расширения проекта в процессе.
После первичной встречи вы получите коммерческое предложение с составом работ, этапами, сроками и стоимостью без скрытого расширения проекта в процессе.
Да. Если причины проблемы пока не подтверждены или непонятно, какой участок системы требует изменения, разумнее начать с диагностической сессии или аудита прибыльности и устойчивости.
Начнем с разбора вашей системы управления
На первой встрече обсудим цели компании, действующие KPI, ответственность руководителей и определим, какой контур работы даст бизнесу наибольшую практическую ценность.
Нажимая кнопку, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности и даете Согласие на обработку персональных данных.