Система клиентского сервиса
Выстроим управляемую систему сервиса, которая воплощает позиционирование бренда в каждой точке контакта, усиливает продажи и повышает вероятность повторной покупки.
Единый уровень обслуживания - независимо от магазина, смены или отдельных сильных сотрудников.
Единый уровень обслуживания - независимо от магазина, смены или отдельных сильных сотрудников.
Бренд обещает один уровень сервиса, клиент получает другой
В fashion-рознице качество обслуживания слишком часто зависит от конкретного магазина, управляющего, смены и продавца.
- Сервис нестабиленВ одном магазине клиента слышат и помогают принять решение, в другом - давят, игнорируют или формально отрабатывают стандарт. Бренд не может гарантировать единый опыт.1
- Стандарты не отражают брендРегламенты собраны из универсальных формулировок и не учитывают позиционирование, целевого клиента, формат магазина и реальную логику покупки fashion-товара.2
- Обучение не меняет поведениеПосле тренинга сотрудники знают, «как правильно», но быстро возвращаются к привычным действиям. Новички перенимают практику смены, а не заявленный стандарт.3
- Управляющие оценивают субъективноНет наблюдаемых критериев, регулярной обратной связи и понятного алгоритма коррекции. Качество сервиса зависит от личной требовательности руководителя.4
- Сервис отделен от продажКоманда выполняет план любой ценой либо, наоборот, демонстрирует безупречную вежливость без активной работы с потребностью. Конверсия, средний чек и клиентский опыт управляются отдельно.5
- Ошибки повторяютсяЖалобы, отзывы, возвраты и проверки фиксируются, но не превращаются в изменения стандартов, обучения и процессов. Одна и та же проблема возникает в разных точках контакта.6
В результате бренд платит за маркетинг и трафик, но теряет часть продаж и лояльности в момент, когда клиент уже пришел и готов к покупке.
Почему тренинги, регламенты и проверки не дают устойчивого результата
- Что обычно делают
- проводят разовый тренинг по продажам;
- вводят универсальные скрипты;
- усиливают проверки тайного покупателя;
- требуют от сотрудников быть активнее и доброжелательнее;
- наказывают за низкие оценки и жалобы.
- Что надо делать
- определить модель сервиса, соответствующую бренду и клиенту;
- спроектировать нужный опыт на ключевых этапах клиентского пути;
- перевести стандарты в конкретные и наблюдаемые действия;
- встроить контроль и развитие сервиса в работу управляющих;
- связать качество обслуживания с коммерческими и клиентскими показателями.
Сервис не становится системой после тренинга. Он становится системой, когда обещание бренда, поведение команды, управление магазином и показатели работают в одной логике.
Результат проекта:
управляемая система клиентского сервиса
- Модель сервисаЧеткое определение того, какой опыт бренд создает для клиента и чем этот опыт отличается от конкурентов.
- Клиентский путьКритические точки контакта, ожидания клиента, риски потери покупки и целевой сценарий взаимодействия.
- Стандарты и сценарииКонкретные действия сотрудников в типовых и сложных ситуациях - без механической речи и обезличенных скриптов.
- Управление в магазинеРоль управляющего, ежедневный контроль, наблюдение, обратная связь, разбор ошибок и развитие команды.
- Обучение и адаптацияСистема, по которой действующие сотрудники и новички осваивают сервис, практикуются и подтверждают готовность работать с клиентом.
- Измерение и развитиеПоказатели, источники обратной связи и регулярный цикл решений, который не позволяет стандартам устаревать и оставаться только на бумаге.
Что входит в проект
Анализируем действующие стандарты, обучение, мотивацию, контроль, клиентскую обратную связь и коммерческие показатели. Сопоставляем заявленную модель с реальной работой команды.
Результат: карта текущей системы, ключевых разрывов и приоритетов изменений.
Результат: карта текущей системы, ключевых разрывов и приоритетов изменений.
Изучаем путь клиента, наблюдаем работу точек контакта, проводим интервью и при необходимости используем метод тайного покупателя.
Результат: подтвержденные точки потери продаж, доверия и вероятности повторной покупки.
Результат: подтвержденные точки потери продаж, доверия и вероятности повторной покупки.
Определяем принципы, характер и уровень сервиса с учетом позиционирования бренда, целевого клиента и формата продаж.
Результат: целевая модель сервиса, которая задает единую логику для стандартов, обучения и управления.
Результат: целевая модель сервиса, которая задает единую логику для стандартов, обучения и управления.
Описываем действия команды на ключевых этапах: встреча, выявление задачи, подбор, примерка, завершение покупки, возврат, претензия и постпродажное взаимодействие.
Результат: практические стандарты и сценарии, применимые в реальном диалоге с клиентом.
Результат: практические стандарты и сценарии, применимые в реальном диалоге с клиентом.
Проектируем показатели, формы оценки, ответственность руководителей, управленческие ритмы и работу с отклонениями.
Результат: система контроля и развития сервиса, встроенная в регулярную работу руководителей.
Результат: система контроля и развития сервиса, встроенная в регулярную работу руководителей.
Готовим руководителей и сотрудников пилотных точек, тестируем инструменты и собираем фактическую обратную связь.
Результат: обученная пилотная команда и данные о том, как новая модель работает на практике.
Результат: обученная пилотная команда и данные о том, как новая модель работает на практике.
Корректируем систему по результатам пилота и формируем план внедрения на всю сеть или выбранные каналы.
Результат: скорректированная система и дорожная карта масштабирования с ответственными и контрольными точками.
Результат: скорректированная система и дорожная карта масштабирования с ответственными и контрольными точками.
Что остается у вашей команды
01 отчет о текущем клиентском опыте и причинах отклонений
02 карта клиентского пути и критических точек контакта
03 модель сервиса и принципы клиентского взаимодействия
04 карта стандартов по этапам обслуживания
05 сценарии работы в типовых и сложных ситуациях
06 инструменты управляющего для наблюдения и обратной связи
02 карта клиентского пути и критических точек контакта
03 модель сервиса и принципы клиентского взаимодействия
04 карта стандартов по этапам обслуживания
05 сценарии работы в типовых и сложных ситуациях
06 инструменты управляющего для наблюдения и обратной связи
07 система оценки качества сервиса
08 анкета и критерии для тайного покупателя или внутреннего аудита
09 система KPI и форма управленческой отчетности
10 программа обучения, адаптации и сертификации сотрудников
11 материалы и выводы пилота
12 дорожная карта масштабирования и закрепления изменений
08 анкета и критерии для тайного покупателя или внутреннего аудита
09 система KPI и форма управленческой отчетности
10 программа обучения, адаптации и сертификации сотрудников
11 материалы и выводы пилота
12 дорожная карта масштабирования и закрепления изменений
Как проходит работа
разработка системы и запуск пилота обычно занимают от 6 до 10 недель. Срок масштабирования зависит от размера сети и готовности внутренних команд.
Данные, интервью и наблюдение
Изучаем стандарты, обучение, мотивацию, показатели, жалобы и отзывы. Проводим интервью и наблюдаем реальную работу точек контакта.
Что получает клиент: объективную картину того, как сервис устроен на бумаге и как он работает в действительности.
Что получает клиент: объективную картину того, как сервис устроен на бумаге и как он работает в действительности.
Диагностика клиентского пути
Определяем, где клиент сталкивается с разрывами, где снижается вероятность покупки и почему опыт различается между магазинами, сменами и каналами.
Что получает клиент: подтвержденную карту проблем и приоритетов.
Что получает клиент: подтвержденную карту проблем и приоритетов.
Модель сервиса и стандарты
Проектируем целевой опыт, принципы сервиса и поведенческие сценарии с учетом бренда, клиента, ассортимента и формата продаж.
Что получает клиент: понятную модель, которую можно объяснить команде, наблюдать в работе и масштабировать.
Что получает клиент: понятную модель, которую можно объяснить команде, наблюдать в работе и масштабировать.
Измерение и управление
Определяем роли руководителей, показатели, формы контроля, порядок обратной связи и действия при отклонениях.
Что получает клиент: управленческий контур, который поддерживает стандарт после завершения обучения.
Что получает клиент: управленческий контур, который поддерживает стандарт после завершения обучения.
Обучение и пилот
Готовим руководителей и сотрудников выбранных точек, запускаем новые инструменты и сопоставляем результат с исходным уровнем.
Что получает клиент: фактические данные о работоспособности системы и корректировки до масштабирования.
Что получает клиент: фактические данные о работоспособности системы и корректировки до масштабирования.
Внедрение и контроль
Передаем инструменты внутренней команде, формируем график внедрения, контрольные точки и порядок дальнейшего развития сервиса.
Что получает клиент: систему, которую компания может поддерживать и развивать самостоятельно.
Что получает клиент: систему, которую компания может поддерживать и развивать самостоятельно.
По каким показателям оценивается результат
До запуска пилота фиксируем исходный уровень, целевые изменения, источник данных и период измерения. Набор показателей определяется задачей проекта и возможностями учета - использовать все показатели одновременно не требуется.
Как распределяются роли
- Команда консультантов
- проводит независимую диагностику клиентского опыта;
- объединяет коммерческие данные и качественные наблюдения;
- выявляет причины разрывов в сервисе;
- разрабатывает модель, стандарты и сценарии;
- проектирует показатели и систему контроля;
- готовит руководителей и пилотные команды;
- сопровождает пилот и анализирует результат;
- передает инструменты внутренней команде.
- Команда компании
- предоставляет данные, документы и доступ к точкам контакта;
- назначает внутреннего руководителя проекта;
- обеспечивает участие розницы, коммерческого блока, HR и обучения;
- согласовывает модель и управленческие решения;
- выделяет магазины или команды для пилота;
- внедряет согласованные изменения и соблюдает контрольные точки.
Мы не подменяем управляющих и не превращаем сервис в набор заученных фраз. Мы создаем систему, в которой руководитель понимает, что наблюдать, сотрудник - как действовать, а компания - по каким данным принимать решения.
Пример типовой задачи
Стандарты есть, но клиентский опыт остается случайным
Стандарты есть, но клиентский опыт остается случайным
В сети разработаны стандарты и регулярно проводится обучение. При этом в одних магазинах команда умеет работать с потребностью и завершать продажу, в других сервис сводится к формальной вежливости или давлению на клиента. Результаты проверок зависят от смены, управляющие корректируют работу по-разному, а связь между сервисом и коммерческими показателями не прослеживается.
Что необходимо определить:
Что необходимо определить:
- на каких этапах клиентского пути теряются продажи и лояльность
- какой сервис соответствует бренду, целевому клиенту и формату магазина
- какие действия сотрудников и руководителей должны стать обязательными
- как обучать, наблюдать и корректировать поведение команды
- по каким показателям оценивать пилот и принимать решение о масштабировании
Формат проекта
- Для когоДля fashion-брендов и розничных сетей, которым важно выровнять качество обслуживания, усилить позиционирование, повысить отдачу от трафика или подготовить сервис к масштабированию.
Проект особенно актуален для компаний с несколькими магазинами, но может проводиться и для одного флагманского объекта при запуске или репозиционировании. - ФорматАнализ данных и документов, интервью, наблюдение в магазинах, исследование клиентского опыта, рабочие сессии, разработка системы, обучение и пилот. Аналитическая часть может проходить онлайн, но для проекта в офлайн-рознице мы рекомендуем очную диагностику и наблюдение в пилотных точках.
- Сроки и стоимостьОпределяются после первичного обсуждения задачи и согласования периметра. Зависят от количества магазинов и форматов, географии, объема исследований, состояния действующих стандартов, состава пилота и глубины сопровождения внедрения.
Эксперт проекта
Мария Герасименко
Мария Герасименко
основатель консалтинговой компании «Система модного бизнеса» и Fashion Advisers.
Более 20 лет работает в fashion-индустрии, из них свыше 14 лет - в управлении и консалтинге. Специализация - рентабельность fashion-компаний, экономика розничных сетей и каналов продаж, бизнес-модели, системы управления по целям и KPI, клиентский сервис и антикризисные программы.
Разрабатывает сервис не как набор коммуникативных приемов, а как часть операционной модели fashion-бизнеса, связанную с позиционированием, продажами, управлением магазинами и развитием команды. Лично участвует в диагностике, проектировании модели и разборе результатов пилота.
20+ лет в fashion-индустрии
15+ лет в управлении и консалтинге
Экономика, управление и розничный бизнес как единая система
Подробнее о Марии Герасименко →
Разрабатывает сервис не как набор коммуникативных приемов, а как часть операционной модели fashion-бизнеса, связанную с позиционированием, продажами, управлением магазинами и развитием команды. Лично участвует в диагностике, проектировании модели и разборе результатов пилота.
20+ лет в fashion-индустрии
15+ лет в управлении и консалтинге
Экономика, управление и розничный бизнес как единая система
Подробнее о Марии Герасименко →
Частые вопросы
Тренинг развивает отдельные навыки сотрудников. Проект меняет систему целиком: модель сервиса, клиентский путь, стандарты, роль управляющего, показатели, контроль, обучение и регулярную работу с отклонениями.
Обучение входит в проект как один из инструментов внедрения, но само по себе не является конечным результатом.
Обучение входит в проект как один из инструментов внедрения, но само по себе не является конечным результатом.
Проект «Система клиентского сервиса» решает конкретную бизнес-задачу - каким должен быть клиентский опыт и как им управлять. Корпоративный онлайн-университет создает инфраструктуру для регулярного обучения сотрудников по разным направлениям.
Если компании нужны и новая модель сервиса, и масштабируемая обучающая среда, проекты могут быть связаны, но их цели и результаты различаются.
Если компании нужны и новая модель сервиса, и масштабируемая обучающая среда, проекты могут быть связаны, но их цели и результаты различаются.
Не обязательно. Сначала оцениваем, насколько действующие стандарты соответствуют бренду, реальному клиентскому пути и работе магазинов. Сильные элементы сохраняем, слабые исключаем, а недостающие добавляем.
Часто проблема находится не в тексте стандартов, а в отсутствии понятных критериев, обучения руководителей и регулярного управленческого цикла.
Часто проблема находится не в тексте стандартов, а в отсутствии понятных критериев, обучения руководителей и регулярного управленческого цикла.
Нет. В fashion-рознице механическая речь быстро разрушает доверие и ощущение персонального подхода. Мы разрабатываем логику взаимодействия, обязательные действия и варианты поведения в ключевых ситуациях, оставляя сотруднику естественную форму общения.
Анализируем коммерческие и клиентские показатели, стандарты, обучение, мотивацию, жалобы и отзывы. Проводим интервью и наблюдение в магазинах. При необходимости используем тайного покупателя, глубинные интервью с клиентами, опросы и разбор клиентского пути.
Набор методов определяется задачей.
Набор методов определяется задачей.
Полностью отделить сервис от ассортимента, трафика, цены и работы магазина не всегда возможно. Поэтому до пилота фиксируем исходный уровень, выбираем показатели и, где это позволяет сеть, сравниваем пилотные точки с контрольными или с сопоставимым периодом.
Мы не гарантируем заранее заданный рост продаж. Мы отвечаем за качество диагностики, обоснованность системы и корректную оценку результата.
Мы не гарантируем заранее заданный рост продаж. Мы отвечаем за качество диагностики, обоснованность системы и корректную оценку результата.
Это не блокирует проект. Используем доступные коммерческие показатели, наблюдение, проверки, отзывы и качественные данные. Одновременно определяем, какие сведения компании необходимо начать собирать для регулярного управления сервисом.
Ограничения данных фиксируются до начала работы и учитываются при выборе KPI.
Ограничения данных фиксируются до начала работы и учитываются при выборе KPI.
Собственник или CEO как спонсор изменений, руководитель розницы, коммерческий блок, HR или обучение и управляющие пилотных магазинов. При наличии отдельной функции клиентского опыта она также включается в проект.
Для оперативной работы назначается один внутренний руководитель проекта.
Для оперативной работы назначается один внутренний руководитель проекта.
Рабочие сессии, анализ данных и разработку материалов можно проводить дистанционно. Но если проект затрагивает офлайн-магазины, полностью онлайн-формат ограничивает качество диагностики: реальное поведение команды и клиентский опыт необходимо наблюдать на месте.
Формат и количество выездов определяются географией и периметром проекта.
Формат и количество выездов определяются географией и периметром проекта.
Стоимость зависит от размера сети, количества форматов и городов, объема исследований, состояния действующей системы и глубины сопровождения. После первой встречи фиксируем состав работ, сроки и стоимость.
Если причины проблемы пока не подтверждены, первым шагом может стать диагностическая сессия или отдельная диагностика клиентского опыта.
Если причины проблемы пока не подтверждены, первым шагом может стать диагностическая сессия или отдельная диагностика клиентского опыта.
Разберем, где сервис перестает работать на бренд и продажи
На первой встрече обсудим текущую модель обслуживания, масштаб сети, качество данных и главные разрывы в клиентском опыте. По итогам определим, нужен ли компании полный проект, диагностика или пилот на ограниченном контуре.
Нажимая кнопку, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности и даете Согласие на обработку персональных данных.