Разработка и пересборка бизнес-модели
Спроектируем экономически устойчивую модель fashion-бизнеса, в которой клиент, ценностное предложение, ассортимент, цены, каналы, процессы и финансы работают слаженно и в одной системе.
Компания понимает, за счет чего зарабатывает, какие направления развивать и сколько ресурсов для этого потребуется.
Компания понимает, за счет чего зарабатывает, какие направления развивать и сколько ресурсов для этого потребуется.
Прежняя модель еще приносит выручку, но уже не обеспечивает устойчивость
Это происходит, когда условия рынка быстро меняются, и компания не успевает перестраивать бизнес-модель, предложение, процессы и экономику
- Выручка растет быстрее прибылиПродажи увеличиваются, но одновременно растут расходы на продвижение, скидки, логистику, возвраты, персонал и товарные запасы. Каждый новый рубль оборота приносит бизнесу все меньше результата.1
- Развитие требует все больше денегНовые магазины, каналы и коллекции увеличивают потребность в закупках, маркетинге и оборотном капитале. Компания развивается, при этом свободных денег становится меньше, а финансовая нагрузка возрастает.2
- Бренд теряет связь с клиентомКомпания пытается коммуницировать сразу с несколькими аудиториями, расширяет предложение и меняет коммуникацию. В результате клиенту становится сложнее понять, для кого создан бренд и почему стоит выбрать именно его.3
- Ассортимент и цены развиваются фрагментарноНовые категории запускаются ситуативно, а цены формируются от себестоимости, конкурентов или желаемой наценки. Ассортиментная структура не поддерживает ни позиционирование, ни плановую маржинальность.4
- Каналов становится больше, согласованности - меньшеРозница, интернет-магазин, маркетплейсы, опт, франчайзинг и новые продуктовые линии развиваются как отдельные проекты. Компания расходует ресурсы сразу в нескольких направлениях, не понимая, какое из них должно стать основой бизнеса.5
- Ключевые решения основаны на неподтвержденных гипотезахНовые рынки, форматы и инвестиции оцениваются по оптимистичному сценарию. Не определены предельные показатели и условия, при которых от решения следует отказаться.6
В результате компания может одновременно расти, запускать новые проекты и терять устойчивость, не понимая, где именно создается прибыль и за счет чего бизнес сможет развиваться дальше.
Почему отдельные действия не меняют бизнес-модель
- Что обычно делают
- обновляют позиционирование, сайт и визуальный образ бренда;
- открывают новый магазин, канал или продуктовую категорию;
- меняют цены, запускают скидки и усиливают продвижение;
- нанимают новых руководителей и перестраивают структуру;
- привлекают финансирование для дальнейшего масштабирования.
- Что надо делать
- целевые клиентские сегменты и устойчивые источники спроса;
- ценностное предложение, ассортиментную и ценовую структуру;
- каналы привлечения, продаж, удержания и повторных покупок;
- источники дохода, структуру затрат и потребность в капитале;
- операционную модель, ресурсы и финансовые сценарии развития.
Бизнес-модель нельзя исправить одним новым продуктом, каналом или изменением организационной структуры. Она меняется только тогда, когда клиент, предложение, экономика и способ работы компании пересобраны как единая система.
Результат проекта:
целевая бизнес-модель с рассчитанной экономикой и планом перехода
- Клиент и спросОпределены приоритетные клиентские сегменты, ситуации покупки, ключевые потребности и факторы, влияющие на выбор бренда.
- Ценность предложенияСформулировано, какую ценность компания создает для клиента, чем отличается от альтернатив и почему это предложение должно быть коммерчески востребовано.
- Коммерческая модельОпределена структура ассортимента, цен, каналов, продвижения, которая поддерживает позиционирование и целевую экономику.
- Операционная модельПонятно, какие процессы, ресурсы, компетенции, технологии и партнерства необходимы для работы новой модели.
- Финансовая модельРассчитана структура затрат, маржинальность, точка безубыточности, потребность в оборотном капитале и устойчивость при отклонении от плана.
- Сценарий переходаОпределено, что сохранить, что изменить, какие гипотезы проверить первыми и в какой последовательности переводить компанию к целевой модели.
Что входит в проект
Фиксируем, какое решение должна принять компания, какие направления и каналы продаж входят в проект, какие ограничения необходимо учитывать и по каким критериям будет оцениваться результат.
Результат для клиента: согласованная стратегическая задача, границы проекта, критерии выбора и перечень вопросов, на которые должна ответить новая бизнес-модель.
Результат для клиента: согласованная стратегическая задача, границы проекта, критерии выбора и перечень вопросов, на которые должна ответить новая бизнес-модель.
Анализируем, как компания привлекает клиентов, формирует предложение, управляет ассортиментом, каналами, процессами, ресурсами и финансами. Определяем связи между элементами модели и причины текущих ограничений.
Результат для клиента: карта действующей бизнес-модели с выявленными противоречиями, узкими местами и приоритетами для изменений.
Результат для клиента: карта действующей бизнес-модели с выявленными противоречиями, узкими местами и приоритетами для изменений.
Изучаем целевую аудиторию, сценарии покупки, поведение, точки контакта и конкурентные альтернативы. Проверяем предположения, на которых основаны продукт, позиционирование и планы развития.
Результат для клиента: подтвержденные и неподтвержденные гипотезы, описание приоритетных сегментов ЦА и понимание факторов, влияющих на спрос и выбор.
Результат для клиента: подтвержденные и неподтвержденные гипотезы, описание приоритетных сегментов ЦА и понимание факторов, влияющих на спрос и выбор.
Формируем несколько сценариев развития, связывая целевого клиента, ценностное предложение, ассортимент, цены, каналы, источники дохода, процессы и необходимые ресурсы.
Результат для клиента: набор обоснованных вариантов бизнес-модели с описанием преимуществ, ограничений, рисков и условий реализации каждого сценария.
Результат для клиента: набор обоснованных вариантов бизнес-модели с описанием преимуществ, ограничений, рисков и условий реализации каждого сценария.
Рассчитываем выручку, маржинальность, структуру затрат, точку безубыточности, потребность в оборотном капитале и инвестициях. Проверяем, как модель ведет себя при изменении продаж, цен, скидок, затрат и сроков запуска.
Результат для клиента: финансовая модель с базовым, целевым и стрессовым сценариями, а также понимание экономической устойчивости и критических факторов результата.
Результат для клиента: финансовая модель с базовым, целевым и стрессовым сценариями, а также понимание экономической устойчивости и критических факторов результата.
Сопоставляем варианты по стратегическим, коммерческим, операционным и финансовым критериям. Определяем, какие элементы действующей модели сохранить, изменить или заменить.
Результат для клиента: выбранная целевая бизнес-модель, перечень необходимых изменений, распределение ответственности и последовательность перехода.
Результат для клиента: выбранная целевая бизнес-модель, перечень необходимых изменений, распределение ответственности и последовательность перехода.
Определяем, какие предположения необходимо проверить до масштабирования, какие показатели использовать, как организовать пилот и по каким условиям принимать решения о продолжении, корректировке или остановке.
Результат для клиента: план проверки гипотез, формат пилота, контрольные показатели, точки принятия решений и дорожная карта перехода к новой модели.
Результат для клиента: план проверки гипотез, формат пилота, контрольные показатели, точки принятия решений и дорожная карта перехода к новой модели.
Что остается у вашей команды
01 карта действующей бизнес-модели и ее структурных противоречий
02 описание приоритетных клиентских сегментов, потребностей и ситуаций покупки
03 выводы о спросе, конкурентных альтернативах и ограничениях рынка
04 целевое ценностное предложение компании
05 коммерческая структура: ассортимент, цены, каналы и роль продвижения
06 модель источников дохода и экономика ключевых единиц бизнеса
02 описание приоритетных клиентских сегментов, потребностей и ситуаций покупки
03 выводы о спросе, конкурентных альтернативах и ограничениях рынка
04 целевое ценностное предложение компании
05 коммерческая структура: ассортимент, цены, каналы и роль продвижения
06 модель источников дохода и экономика ключевых единиц бизнеса
07 целевая операционная модель: процессы, ресурсы
08 финансовая модель с P&L, движением денежных средств и потребностью в капитале
09 базовый, целевой и стрессовый сценарии развития
10 перечень гипотез, способы их проверки и критерии принятия решений
11 паспорт целевой бизнес-модели и принципы ее работы
12 план пилота, контрольные точки и дорожная карта перехода
08 финансовая модель с P&L, движением денежных средств и потребностью в капитале
09 базовый, целевой и стрессовый сценарии развития
10 перечень гипотез, способы их проверки и критерии принятия решений
11 паспорт целевой бизнес-модели и принципы ее работы
12 план пилота, контрольные точки и дорожная карта перехода
Как проходит работа
Проектирование бизнес-модели обычно занимает от 8 до 12 недель. Срок зависит от масштаба компании, качества данных, объема исследований и количества проверяемых сценариев.
Данные и определение периметра проекта
Фиксируем, какое решение необходимо принять, какие ограничения есть у бизнеса и по каким критериям будет оцениваться новая модель. Изучаем финансовые и коммерческие данные, стратегические документы и проводим интервью с собственником и руководителями.
Что получает клиент: четко сформулированную задачу проекта, критерии выбора и перечень гипотез, требующих проверки.
Что получает клиент: четко сформулированную задачу проекта, критерии выбора и перечень гипотез, требующих проверки.
Диагностика действующей модели
Анализируем, как компания привлекает клиентов, формирует предложение, управляет ассортиментом и каналами, получает доход и расходует ресурсы. Определяем, какие элементы модели работают, а какие ограничивают рентабельность и развитие.
Что получает клиент: объективную карту действующей модели и подтвержденные причины ее ограничений.
Что получает клиент: объективную карту действующей модели и подтвержденные причины ее ограничений.
Клиент, рынок и проверка гипотез
Изучаем данные клиентов, спрос, поведение покупателей, конкурентные альтернативы и изменения рынка. При необходимости проводим интервью, исследования или проверку отдельных продуктовых и ценовых гипотез.
Что получает клиент: доказательную основу для выбора целевых сегментов аудитории, предложения и направления развития.
Что получает клиент: доказательную основу для выбора целевых сегментов аудитории, предложения и направления развития.
Варианты целевой модели
Разрабатываем и сопоставляем варианты бизнес-модели. Для каждого определяем целевые сегменты, предложение, ассортимент, цены, каналы, необходимые ресурсы и ограничения.
Что получает клиент: несколько обоснованных сценариев вместо одного заранее выбранного решения.
Что получает клиент: несколько обоснованных сценариев вместо одного заранее выбранного решения.
Экономика и выбор сценария
Рассчитываем финансовый результат, потребность в инвестициях и оборотном капитале, точку безубыточности и чувствительность модели к изменению продаж, маржи, скидок, затрат и сроков запуска.
Что получает клиент: выбранную целевую модель и понимание условий, при которых она остается экономически состоятельной.
Что получает клиент: выбранную целевую модель и понимание условий, при которых она остается экономически состоятельной.
Внедрение и контроль
Проектируем изменения в процессах, ресурсах и управлении. Определяем последовательность действий, формат пилота, контрольные показатели и условия масштабирования или остановки решения.
Что получает клиент: управляемый план перехода, позволяющий проверять работоспособность новой модели до крупных инвестиций.
Что получает клиент: управляемый план перехода, позволяющий проверять работоспособность новой модели до крупных инвестиций.
По каким показателям оценивается результат
До начала проверки модели фиксируем исходные, целевые и предельные значения показателей. Полный финансовый результат может проявиться после завершения проекта, поэтому на этапе пилота оцениваются также показатели эффективности и подтверждение гипотез.
Как распределяются роли
- Команда консультантов
- проводит независимую диагностику действующей модели;
- связывает данные о клиенте, продукте, каналах, процессах и финансах;
- выявляет структурные ограничения и критические допущения;
- организует исследование и проверку ключевых гипотез;
- разрабатывает варианты целевой бизнес-модели;
- формирует финансовую модель и проводит стресс-тест;
- модерирует выбор стратегического сценария;
- проектирует пилот, критерии решений и дорожную карту перехода.
- Команда компании
- предоставляет доступ к имеющимся данным и документам;
- назначает внутреннего руководителя проекта;
- обеспечивает участие собственника и ключевых руководителей;
- определяет стратегические ограничения и допустимый уровень риска;
- предоставляет доступ к клиентам, сотрудникам и бизнес-процессам;
- принимает решения по результатам контрольных этапов;
- выделяет ресурсы для проверки гипотез и проведения пилота;
- выполняет согласованный план перехода.
Мы не предлагаем универсальную схему и не принимаем стратегический выбор за собственника. Мы переводим этот выбор в рассчитанную модель, проверяем ее на данных и проектируем переход, которым компания сможет управлять.
Пример типовой задачи
Бренд вырос, но дальнейшее развитие требует все больше денег
Бренд вырос, но дальнейшее развитие требует все больше денег
Fashion-бренд расширил ассортимент, открыл собственную розницу и начал активно работать с маркетплейсами. Выручка увеличивается, но доля продаж по полной цене снижается, товарные остатки и потребность в финансировании растут, а прибыльность категорий и каналов существенно различается.
Позиционирование больше не помогает принимать решения об ассортименте и развитии. Команда обсуждает, какое направление запускать следующим, но не понимает, какая модель должна стать основной.
Что необходимо определить:
Позиционирование больше не помогает принимать решения об ассортименте и развитии. Команда обсуждает, какое направление запускать следующим, но не понимает, какая модель должна стать основной.
Что необходимо определить:
- какие клиенты и продукты создают устойчивый спрос и валовую прибыль;
- какие категории и каналы приносят результат, а какие увеличивают только оборот;
- какое ценностное предложение должно стать основой бренда;
- какую роль в целевой модели должны выполнять розница, интернет-магазин, маркетплейсы и опт;
- какие процессы, ресурсы и компетенции придется изменить;
- сколько капитала потребуется и при каких условиях модель выйдет на плановый результат;
- какие гипотезы необходимо проверить до масштабных инвестиций.
Формат проекта
- Для когоДля действующих fashion-брендов и розничных компаний, которые находятся в точке стратегического выбора: прежняя модель перестала обеспечивать нужную прибыльность, бизнес готовится к масштабированию, перезапуску, репозиционированию, выходу в новую категорию, формат или рынок.
Проект также может проводиться для нового fashion-бизнеса, если уже сформированы продуктовая идея, гипотеза о клиенте, ресурсные ограничения и готовность проверять модель до крупных инвестиций. - ФорматАнализ данных и документов, интервью, рабочие сессии, изучение клиента и рынка, разработка вариантов модели, финансовое моделирование, стресс-тест, проверка критических гипотез и подготовка дорожной карты.
Основная часть работы может проходить онлайн. Очные исследования и стратегические сессии включаются, если это необходимо для качества решений. - Сроки и стоимостьПроектирование бизнес-модели обычно занимает от 8 до 12 недель. Исследования, пилот и сопровождение перехода могут увеличивать общий срок.
Стоимость определяется после первичного обсуждения и согласования периметра. Она зависит от масштаба компании, количества направлений, рынков и клиентских сегментов, качества данных, объема исследований и глубины участия во внедрении.
Эксперт проекта
Мария Герасименко
Мария Герасименко
основатель консалтинговой компании «Система модного бизнеса» и Fashion Advisers.
Более 20 лет работает в fashion-индустрии, из них свыше 14 лет - в управлении и консалтинге. Специализация - рентабельность fashion-компаний, экономика розничных сетей и каналов продаж, бизнес-модели, системы управления по целям и KPI, клиентский сервис и антикризисные программы.
Работает с бизнес-моделью как с действующей системой бизнеса. Связывает выбор клиента и предложения с ассортиментом, ценами, каналами, процессами, ресурсами и финансовым результатом. Лично участвует в диагностике, разработке сценариев и принятии ключевых проектных решений.
20+ лет в fashion-индустрии
15+ лет в управлении и консалтинге
Экономика, управление и розничный бизнес как единая система
Подробнее о Марии Герасименко →
Работает с бизнес-моделью как с действующей системой бизнеса. Связывает выбор клиента и предложения с ассортиментом, ценами, каналами, процессами, ресурсами и финансовым результатом. Лично участвует в диагностике, разработке сценариев и принятии ключевых проектных решений.
20+ лет в fashion-индустрии
15+ лет в управлении и консалтинге
Экономика, управление и розничный бизнес как единая система
Подробнее о Марии Герасименко →
Частые вопросы
Аудит отвечает на вопрос, где и почему действующий бизнес теряет прибыль, деньги и устойчивость. Его результат - подтвержденные причины, карта рисков и приоритеты изменений.
Проект по бизнес-модели нужен, когда требуется определить, как компания будет создавать ценность и зарабатывать в будущем. Мы не только диагностируем текущую ситуацию, но и проектируем целевую модель, рассчитываем сценарии и готовим переход.
Если причины проблемы пока неясны, разумнее сначала провести аудит.
Проект по бизнес-модели нужен, когда требуется определить, как компания будет создавать ценность и зарабатывать в будущем. Мы не только диагностируем текущую ситуацию, но и проектируем целевую модель, рассчитываем сценарии и готовим переход.
Если причины проблемы пока неясны, разумнее сначала провести аудит.
Проект по каналам работает с уже существующей логикой бизнеса. Он помогает определить экономику, роли, ассортимент, цены, показатели и правила взаимодействия действующих каналов.
Пересборка бизнес-модели затрагивает компанию шире: целевого клиента, ценностное предложение, продуктовую и ценовую архитектуру, источники дохода, операционную модель, потребность в капитале и сценарии развития. В ходе такого проекта может измениться и сам состав каналов.
Пересборка бизнес-модели затрагивает компанию шире: целевого клиента, ценностное предложение, продуктовую и ценовую архитектуру, источники дохода, операционную модель, потребность в капитале и сценарии развития. В ходе такого проекта может измениться и сам состав каналов.
Бизнес-модель определяет, для кого, за счет чего и каким способом компания должна зарабатывать. Система целей и KPI помогает управлять уже выбранной моделью и переводит ее в ответственность, показатели и регулярные решения.
Если экономическая логика бизнеса не определена, новые KPI не исправят ситуацию. В таком случае сначала необходимо пересобрать модель, а затем выстроить систему управления ее реализацией.
Если экономическая логика бизнеса не определена, новые KPI не исправят ситуацию. В таком случае сначала необходимо пересобрать модель, а затем выстроить систему управления ее реализацией.
В рамках проекта мы определяем целевого клиента, ценностное предложение и роль бренда в бизнес-модели. Это необходимо для коммерческих и финансовых решений.
Полная разработка бренд-платформы, названия, визуальной идентичности и коммуникационной стратегии не входит в стандартный периметр, но может быть организована как отдельный этап с привлечением профильных специалистов.
Полная разработка бренд-платформы, названия, визуальной идентичности и коммуникационной стратегии не входит в стандартный периметр, но может быть организована как отдельный этап с привлечением профильных специалистов.
Не всегда. Иногда компания уже располагает достаточными данными о продажах, клиентах и спросе. В других случаях главные решения основаны на предположениях, которые необходимо проверить.
Объем исследования зависит от уровня неопределенности. При выходе в новый сегмент, категорию или рынок принимать решение только на внутренних данных компании рискованно.
Объем исследования зависит от уровня неопределенности. При выходе в новый сегмент, категорию или рынок принимать решение только на внутренних данных компании рискованно.
Сначала оцениваем, какие выводы можно сделать на имеющейся информации и какие данные критичны для решения. При необходимости восстанавливаем минимальный набор показателей, проводим дополнительное исследование и явно фиксируем все допущения.
Недостаток данных не всегда блокирует проект, но увеличивает диапазон возможных сценариев и влияет на точность финансовой модели.
Недостаток данных не всегда блокирует проект, но увеличивает диапазон возможных сценариев и влияет на точность финансовой модели.
Да. Финансовая модель отражает основные источники дохода, структуру затрат, экономику ключевых единиц бизнеса, потребность в оборотном капитале, точку безубыточности и чувствительность результата к изменению исходных предпосылок.
Это управленческий инструмент для выбора и проверки решений, а не обещание точного финансового результата в будущем.
Это управленческий инструмент для выбора и проверки решений, а не обещание точного финансового результата в будущем.
Да, если у проекта уже есть конкретная продуктовая идея, гипотеза о клиенте, понимание доступных ресурсов и готовность проверять предположения.
Если существует только общая идея бренда, начинать с полного проекта преждевременно. В этом случае целесообразнее провести диагностическую сессию, исследование рынка или проверку одной ключевой гипотезы.
Если существует только общая идея бренда, начинать с полного проекта преждевременно. В этом случае целесообразнее провести диагностическую сессию, исследование рынка или проверку одной ключевой гипотезы.
Анализ данных, интервью, моделирование и большинство рабочих сессий можно провести дистанционно.
Очный формат рекомендуется, если необходимо наблюдение в магазинах, исследование клиентского поведения, стратегическая сессия с командой или сопровождение пилота на месте.
Очный формат рекомендуется, если необходимо наблюдение в магазинах, исследование клиентского поведения, стратегическая сессия с командой или сопровождение пилота на месте.
Стоимость зависит от количества направлений, клиентских сегментов и рынков, качества данных, объема исследований, сложности финансового моделирования и глубины участия во внедрении.
После первичной встречи вы получите согласованный состав работ, этапы, сроки и стоимость проекта.
После первичной встречи вы получите согласованный состав работ, этапы, сроки и стоимость проекта.
Разберем, почему действующая модель перестала давать нужный результат
На первой встрече обсудим текущую бизнес-модель, ограничения роста и решения, которые компания рассматривает. Определим, нужен ли полный проект, аудит или проверка одной критической гипотезы.
Нажимая кнопку, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности и даете Согласие на обработку персональных данных.