Экономическая модель как обязательный инструмент управления

Расходы на персонал и финансирование выросли, усилилось давление маркетплейсов, покупатели стали осторожнее. При этом у многих компаний рентабельность настолько низкая, что люфта для ошибок почти не осталось.

Нередко собственник видит, казалось бы, стабильную картину: магазины выполняют план, выручка держится на уровне прошлого года. Но отчет о прибылях и убытках показывает, что прибыль сократилась вдвое.

Причина обычно в том, что компания управляет оборотом, а не экономикой бизнеса.

На консультациях я часто сталкиваюсь с тем, что руководители хорошо знают объем продаж и средний чек, но не могут ответить на более важные вопросы:

1. Какая выручка нужна магазину для прибыльной работы?
2. Какую скидку можно сделать без потери прибыли?
3. Как повышение зарплат повлияет на результат?
4. Сколько денег заморожено в остатках?
5. Что произойдет с прибылью при снижении трафика?

Решения принимаются интуитивно, а в нестабильных условиях этого уже недостаточно.

Хороший пример – скидки. Продажи могут вырасти после акции, но снижение маржи приводит к падению прибыли. Вы можете сделать скидку -20%, а прибыль снизится на все 40%.

Аналогично работают решения об открытии магазинов, найме сотрудников или увеличении закупок.

Поэтому экономическая модель сегодня – не формальный отчет, а рабочий инструмент собственника.

Она позволяет заранее оценить последствия решений и понять, как изменение любого показателя повлияет на прибыль компании.

Из каких показателей должна состоять экономическая модель fashion-бизнеса

Экономическая модель нужна для понимания, что влияет на прибыль. Базовая логика проста: выручка –> валовая прибыль –> чистая прибыль.

Чтобы управлять результатом, важно контролировать ключевые показатели на каждом из этих этапов.

На выручку влияют:

• трафик
• конверсия
• средний чек
• UPT (количество товаров в чеке)
• средняя цена продажи

Падение одного из этих показателей снижает продажи, даже если остальные остаются стабильными.

Для управления валовой прибылью необходимо отслеживать:

• среднюю торговую наценку
• долю продаж по полной цене
• долю продаж со скидкой
• валовую маржу

Одинаковая выручка не гарантирует одинаковую прибыль – многое зависит от маржинальности.

Отдельно нужно контролировать расходы:

• ФОТ
• аренду
• маркетинг
• логистику
• эквайринг
• прочие операционные затраты

Еще один важный показатель – оборачиваемость товара. Избыточные остатки замораживают деньги и могут создавать кассовые разрывы даже при хороших продажах.

Поэтому собственнику достаточно видеть пять групп показателей:

• продажи
• маржинальность
• расходы
• оборачиваемость запасов
• итоговую прибыль

Экономическая модель должна показывать: что формирует выручку, влияет на прибыль и где бизнес теряет деньги.

Точка безубыточности: цифра, которую обязан знать каждый собственник бизнеса

Большинство собственников знают план продаж своего магазина. Намного реже встречаются те, кто знает точку безубыточности. Хотя именно этот показатель позволяет понять, приносит ли магазин прибыль.

Точка безубыточности показывает, какую выручку необходимо получить, чтобы покрыть все расходы компании. В этой точке бизнес еще не зарабатывает прибыль, но уже не работает в убыток.

На практике это одна из самых полезных цифр для управления.

Допустим, постоянные расходы магазина составляют 2 млн рублей в месяц. Сюда входят аренда, заработная плата административного персонала, коммунальные платежи и другие затраты, которые не зависят напрямую от объема продаж.

Средняя валовая маржа магазина составляет 55%.

В этом случае точка безубыточности будет равна 3,64 млн рублей.

Если магазин продает на 3 млн рублей, он работает в убыток.

Если продажи составляют 3,64 млн рублей, бизнес выходит в ноль.

Если выручка достигает 4 млн рублей, появляется прибыль.

На первый взгляд все выглядит довольно просто. Но именно здесь многие руководители делают ошибочные выводы.

Например, магазин показывает выручку 3,8 млн рублей при точке безубыточности 3,64 млн рублей. Формально он прибыльный, но запас прочности такого бизнеса минимален. Достаточно небольшого снижения трафика, роста расходов на персонал или увеличения доли продаж со скидками, чтобы прибыль исчезла. Это я умалчиваю еще про «закон банковского депозита», который как бы намекает предпринимателям на рекомендованную рентабельность.

Поэтому точку безубыточности полезно рассматривать вместе с запасом финансовой устойчивости. Чем больше разница между фактической выручкой и точкой безубыточности, тем спокойнее бизнес переживает колебания рынка.

Есть еще одна причина регулярно рассчитывать этот показатель – он помогает принимать управленческие решения на основе цифр.

Например, компания рассматривает открытие нового магазина. Часто обсуждение начинается с прогноза продаж. Сколько покупателей придет. Какой будет средний чек. Когда торговая точка выйдет на плановые показатели. На деле же, гораздо полезнее сначала ответить на другой вопрос: Какой объем выручки потребуется новому магазину для достижения точки безубыточности?

Если расчет показывает, что для выхода в ноль необходимо продавать на 12 млн рублей в месяц, а трафик, потенциальная конверсия и UPT говорят о том, что это рискованно, то решение становится очевидными еще до подписания договора аренды.

Тот же принцип работает при найме сотрудников, увеличении площадей магазина или росте фонда оплаты труда.

Любое увеличение постоянных расходов автоматически повышает точку безубыточности. Поэтому собственнику важно знать не только текущую цифру, но и понимать, как она меняется после каждого решения.

Какие показатели нужно моделировать заранее

Одна из самых распространенных ошибок в fashion-бизнесе – использовать экономическую модель только для анализа прошлого периода. Посмотрели результаты месяца, посчитали прибыль, обсудили отклонения от плана. На этом работа с цифрами заканчивается.

Проблема в том, что прошлое уже нельзя изменить.

Настоящая ценность экономической модели появляется тогда, когда она помогает оценить последствия будущих решений. По сути, собственник получает возможность проверить различные сценарии еще до того, как потратит деньги или изменит бизнес-процессы.

Например, компания планирует повысить заработную плату сотрудникам на 15%. Решение выглядит вполне логичным. Конкуренция за персонал растет, рынок труда остается напряженным. Но любой рост ФОТ влияет на прибыль.

Допустим, фонд оплаты труда сети составляет 5 млн рублей в месяц. После повышения расходы увеличатся еще на 750 тысяч рублей. Дальше возникает вопрос: за счет чего компания компенсирует эти затраты: за счет роста продаж, за счет повышения среднего чека или за счет сокращения других расходов?

Без такого расчета руководитель фактически принимает решение вслепую.

Еще один сценарий, который полезно регулярно моделировать, – изменение покупательского трафика. Многие руководители воспринимают снижение трафика как проблему, которую можно решить только маркетингом.

На практике вариантов гораздо больше. Если поток покупателей сократился на 10%, компания может:

• увеличить рекламный бюджет;
• повысить конверсию;
• увеличить UPT;
• повысить средний чек.

Причем экономический эффект от этих решений будет разным.

У одной обувной сети, с которой я работала, снижение трафика за год составило около 8%. Первоначально руководство планировало существенно увеличить расходы на привлечение покупателей.

Когда мы начали считать сценарии, выяснилось, что даже небольшое повышение UPT даст больший финансовый результат и потребует значительно меньших вложений. После этого фокус сместился с рекламы на работу продавцов и стандарты допродаж.

Подобные расчеты полезны не только для действующих магазинов. Перед открытием новой торговой точки можно смоделировать несколько вариантов продаж.

Перед расширением ассортимента – оценить влияние на оборачиваемость и остатки. Перед запуском новой системы мотивации – понять, как изменится фонд оплаты труда и прибыль. Чем больше сценариев компания просчитывает заранее, тем меньше решений приходится принимать на основе предположений.

Экономическая модель позволяет увидеть последствия еще до того, как они появятся в отчете о прибылях и убытках. А это гораздо дешевле, чем исправлять ошибки постфактум.

Как построить простую экономическую модель за один день

Многие собственники откладывают работу с экономической моделью, потому что считают ее сложным финансовым инструментом.

На самом деле для принятия большинства управленческих решений достаточно относительно простой модели. И ее можно собрать за один день.

Первый шаг – собрать фактические данные.

Понадобятся показатели хотя бы за последние 12 месяцев:

• выручка
• себестоимость продаж
• валовая прибыль
• расходы
• чистая прибыль
• товарные остатки

Если бизнес состоит из нескольких магазинов, данные желательно анализировать как по сети в целом, так и по каждой торговой точке отдельно.

Очень часто основные выводы появляются уже на этом этапе.

Например, бывает, выясняется, магазины работают с совершенно разной рентабельностью. Или что рост выручки в отдельных месяцах сопровождался снижением прибыли.

Следующий шаг – разделить расходы на постоянные и переменные.

Это важно для понимания точки безубыточности и дальнейшего моделирования сценариев.

К постоянным расходам обычно относятся:

• аренда
• административный персонал
• часть ФОТ
• бухгалтерия
• программное обеспечение
• охрана

К переменным – расходы, которые меняются вместе с объемом продаж.

После этого можно рассчитать точку безубыточности. Многие собственники впервые делают этот расчет только во время кризиса. Хотя именно он позволяет понять, насколько устойчив бизнес даже в обычной ситуации.

Следующий этап – построение сценариев.

Я рекомендую использовать как минимум три варианта развития событий.

· Первый: базовый сценарий. По сути, это наиболее реалистичный прогноз на ближайший период.

· Второй: оптимистичный. Например, рост продаж, увеличение среднего чека или улучшение конверсии.

· Третий – стресс-сценарий. Снижение трафика, рост расходов на персонал, увеличение доли продаж по скидкам.

Именно стресс-сценарий часто оказывается самым полезным. Он показывает, насколько бизнес готов к неблагоприятным изменениям и в какой момент начинает терять прибыль.

После этого остается определить показатели, которые сильнее всего влияют на финансовый результат.

В разных компаниях они могут отличаться. Для одной сети главным фактором окажется конверсия, для другой – оборачиваемость товара, для третьей – доля продаж по полной цене.

Задача экономической модели не в том, чтобы максимально точно предсказать будущее, а понять, какие решения принесут компании деньги, а какие создадут дополнительные риски.

Когда такая модель появляется в бизнесе, многие управленческие вопросы начинают решаться намного быстрее. Собственник перестает ориентироваться на ощущения и получает возможность оценивать последствия своих действий еще до того, как они проявятся в финансовой отчетности.

В этом и заключается главная ценность экономической модели. Она помогает принимать решения не интуитивно, а на основе цифр.

Заключение

За последние годы управлять fashion-бизнесом стало сложнее. Рост расходов, снижение покупательской активности и высокая конкуренция сделали цену ошибок значительно выше.

При этом большинство финансовых проблем возникают намного раньше, чем становятся заметны в отчете о прибылях и убытках. Снижается маржинальность, растут остатки, увеличивается доля продаж со скидками, постепенно ухудшается оборачиваемость.

Экономическая модель позволяет увидеть эти изменения заранее.

Это один из немногих инструментов, который помогает оценивать последствия решений до того, как деньги будут потрачены. Именно поэтому сегодня собственнику уже недостаточно знать только объем продаж. Для устойчивого развития бизнеса необходимо понимать, какие показатели формируют прибыль, где компания теряет деньги и как каждое управленческое решение влияет на финансовый результат.

В условиях нестабильного рынка выигрывают не те компании, которые продают больше всех, а те, которые лучше понимают экономику собственного бизнеса.